אז איך נראה בית ספר (הרבה) יותר טוב?
מי החליט שאין בית הספר היום?!
איך זה שהילדה שלי מתחילה ללמוד אנגלית רק עכשיו?!
ולמה - לעזאזל - זו המורה של הילד שלי?!
כהורים, המפגש שלנו עם בית הספר הוא אוסף של תהיות-סלאש-משברים-סלאש-מאבקים.
לפעמים יש ניצחונות קטנים,
לפעמים פשוט אומרים תודה שלא נפלנו כמו ההורים של הכיתה המקבילה,
וברוב המקרים - אנחנו פשוט מורידים את הראש ומקבלים את הדין.
הרי מה אפשר כבר לעשות?
זה מה יש.
לא?
—
ההורים אינם לבד במלחמה הזו.
לכו דברו עם מורים, ותראו כמה הקרבות שלהם מתישים.
לכו דברו עם מנהלים, ותראו כמה הקרבות שלהם מייאשים.
ולכו דברו עם תלמידים, ותראו איך כל הקרבות הללו נגמרים.
כל אחד והחזית שלו,
וכמעט אף אחד לא מרים את הראש ושואל:
איך צריך היה להראות בית ספר אחר, אם היינו בונים אותו מחדש?
לא כזה שכל אחת מאיתנו נלחמת בו,
אלא כזה שכולנו רוצים להיות חלק ממנו.
כמה הוא היה שונה ממה שאנו כל כך רגילים אליו?
ואיזה ערך הוא היה יכול לייצר, לכל אחד מאיתנו ולכולנו יחד?
אלו השאלות שנעסוק בהן בטור הזה.
בית הספר כמוצר
יזמות חינוכית היא עולם קצת משונה.
היא יכולה להיות מערכתית. בירוקרטית. שוחקת ומתישה.
והיא יכולה להיות אנושית. פילוסופית. תיאולוגית וקדושה.
בתוך הספקטרום הזה מאוד קל ליפול לאחד משני קצוות:
ליצור משהו שבנוי למערכת הקיימת, ושלא מגיע לשום מקום.
או להתפייט על פילוסופיות חינוכיות, בדרך להתנפצות על קיר המציאות.
ב׳סויל׳, הבחירה שלנו הייתה אחרת:
להתייחס לבית הספר כמוצר.
כזה שאפשר לפתח ולמדוד אותו, בצורה מתודית.
ומצד שני - כזה שמניע אותו רעיון וחזון.
והבחירה הזו, שנדמית כמעט-מובנת-מאליה לחלק מאיתנו, היא רחוקה מכזו.
כי כשבונים מוצר מאפס, פתאום מתחילות לצוף כל מיני שאלות. שאלות מעניינות.
נתחיל עם הראשונה שבהן.
מי אתם, הלקוחות של בית הספר?
השאלה הראשונה שעומדת בפני כל איש מוצר - לפני הדרישות, לפני הפיצ׳רים, לפני התקציב, והרבה לפני הטכנולוגיה - היא:
מיהו הלקוח?
ובמקרה של בית הספר - התשובה הטריוויאלית היא…
התלמידים.
אבל האם - במיוחד במקרה של בית ספר ציבורי - זו תשובה מספקת?
האם הוריו של הילד, שמובילים אותו במסע החינוכי הגדול של חייו, הם גם לקוחות?
האם המורים והמנהלים, שנמצאים בלב המעשה החינוכי בבית הספר ושמובילים אותו, הם גם לקוחות?
והאם הציבור, שמממן את בית הספר, ושנשכר ממנו שנים אחר כך, הוא גם לקוח?
התשובה של ׳סויל׳ היא פשוטה:
כן. וכן. וכן. וכן.
כסטארטאפ ציוני, שמבקש לבנות את בית הספר הישראלי מחדש, התפיסה שלנו היא ש -
גם התלמידים הם לקוחות,
גם המורים הם לקוחות,
גם ההורים הם לקוחות,
וגם המנהלים הם לקוחות.
המוצר שאנו בונים צריך לדעת לשרת את כולם.
ומרגע שאנו מאמצים את הגישה המוצרית הזו ומרגע שזו הגדרת הלקוח(ות) שלנו - אנחנו כבר נמצאים בנקודת מוצא אחרת.
למה?
כי אנו מחויבים לחקור ולהבין את הדרישות של הלקוחות הללו ולהתייחס אליהן כאל היעדים המוצריים שלנו.
במובן הזה - והרבה לפני כל החלטה בפדגוגיה, באופרציה, או בטכנולוגיה - הגדרת הלקוח היא ההחלטה החשובה ביותר בפיתוח המוצר, שכן היא הבסיס להבנת המוצר שאותו צריך לבנות.
דרישות הלקוח(ות), או: מהם היעדים המוצריים שלנו?
אז איך בעצם נראה בית ספר טוב (הרבה) יותר?
את דרישות הלקוח, שהם היעדים המוצריים שלנו, חילקנו על פי סוג הלקוח. כמו כל מוצר, הרשימה המלאה תמיד ארוכה מידי, ולכן נביא כאן את היעדים המרכזיים, לצד ה׳אני מאמין׳ שהוביל אותנו אליהם:
תלמידים
׳אני מאמין׳: בבית הספר, המסע החינוכי של התלמידים צריך ללמד אותם כיצד ללמוד, כיצד לעשות וכיצד להיות (How to learn, how to do, how to be).
הערה חשובה: הניסוח הזה לא מאוד שונה מהגדרת בית הספר כמקום שבו התלמיד רוכש ידע, מיומנויות וערכים (ניסוח שמוכר אמוד בישראל, הגם שהיישום שלו רחוק מלהיות מלא), והוא שאוּל מהפילוסופיה של רשת בתי הספר ׳אקטון׳ שבארה״ב. על פניו, אין בו הרבה חדש, אבל כשנגיע לפרטים של המודל, נראה כיצד הוא מביא לידי ביטוי את המודל הפדגוגי של ׳סויל׳.
יעדים:
מורים באיכות גבוהה, המוּנָעים מהמשימה החינוכית: בסופו של יום, הגורם שמשפיע באופן הניכר ביותר על המסע החינוכי של התלמיד הוא איכות המורה שלו. לכן, דרישת הלקוח הראשונה של התלמידים היא מורים באיכות גבוהה, שמונעים מהמשימה החינוכית של בית הספר (כדי להבין כיצד מגיעים לשם - ראו ׳מורים׳). חשוב לומר - למרות שהיעד הזה הוא, כמעט, בלתי תלוי בגישה הפדגוגית של בית הספר, הוא עדיין הראשון ברשימה, עקב החשיבות האדירה שלו ביצירת מסע חינוכי משמעותי לתלמידים.
למידה עצמאית: המאפיין הבולט בגישה הפדגוגית של ׳סויל׳ הוא הלמידה העצמאית (או: למידה מוּבלת-תלמיד). בבסיסו, ההבנה שידע הוא בהחלט חשוב, ושהיכולת להוביל מסע למידה היא מיומנות ראשונה במעלה, שפותחת גם את הדלת לנטיעת סקרנות, לבניית מסוגלות ולפיתוח יכולות ניהול ובקרה. אולי חשוב יותר - היא הבסיס ללמידה משמעותית יותר. חשוב לומר: למידה עצמאית היא תהליך, והיא נראית אחרת בכיתה ד׳ ובכיתה ט׳. היא גם הרבה מעבר ללמידה מותאמת אישית. לבסוף, ללמידה עצמאית יש גם השלכות מרחיקות לכת על המודל האופרטיבי של בית הספר, והיא חלק חשוב ביכולת של המודל להעלות משמעותי את שכר המורים, להאריך את שנת הלימודים ואת יום הלימודים.
תכנית לימודים עשירה, מעמיקה ומותאמת: על רקע התמורות שהעולם חווה, עולות שאלות סביב הידע, המיומנויות והערכים אותם צריך ללמוד בבית הספר, גם הקיימים. השאלות הללו רק מתגברות כאשר בתי הספר הופכים ליותר מגוונים (נגזרת ישירה של העצמאות הניהולית שנגיע אליה בהמשך), ויתרה מכך - בעולם שבו מתקיימת הלמידה העצמאית, שמייצרת שונות גבוהה יותר, אפילו בין תלמידה אחת לאחרת. לכן, הדרישה המוצרית שנוגעת לתכנית הלימודים אינה עוסקת בקיבוע שלה, אלא ביכולת שלה להיות מותאמת, מרמת בית הספר ועד רמת התלמיד (וכן - כל זאת תוך שמירה על תכני ליבה מוגדרים היטב). גם כאן, הגמישות הזו לא מתאפשרת ללא התאמה של המודלים האופרטיביים והטכנולוגיים של בית הספר, ואנו גם לא יכולים להרשות לעצמנו שהיא תוביל לבינוניות לימודית. להיפך. הדרישה שלנו היא ללמידה שהיא מותאמת יותר, עשירה יותר, ומעמיקה יותר.
מורים
׳אני מאמין׳: בית הספר צריך לאפשר למורים לממש שליחותם; להתמחות במקצוע שלהם; ולקחת חלק במחקר החינוכי שמתקיים בתוכו.
אם המרכיב המשמעותי ביותר בחוויה החינוכית של התלמיד הוא איכות המורה שמולו, השאלות הראשונות שאנו נדרשים אליהן הן: מה ימשוך למקצוע אנשים איכותיים? מה יאפשר לאותן דמויות להתפתח במקצוע? ומה יאפשר לצוותים להצליח במשימתם החינוכית?
נתחיל דווקא בסייג: אנחנו לא מאמינים שהבעיה מתחילה ונגמרת בשכר, שכן משבר המורים איננו רק משבר של כמות. כדי למשוך אנשים איכותיים, וכדי שהם ימשיכו להתפתח בבית הספר - נדרשים שינויים בשכר, בהגדרת התפקיד של המורה, בהגדרת משרת המורה, בכלים של הצוותים החינוכיים ובמבנה הארגוני של בית הספר.
יתרה מכך, אנחנו מאמינים שב-20 שנים שנים הקרובות נלמד על חינוך ולמידה יותר משלמדנו ב-200 השנים האחרונות; שבעידן הנוכחי, לבתי הספר יש תפקיד קריטי כמעבדות של חינוך; שלמורים יש תפקיד מהותי בהובלת מחקר החינוך; ושהתפקיד הזה הוא מרכיב משמעותי במשיכה של אנשים איכותיים לבית הספר.
יעדים:
שכר הוגן ואטרקטיבי שמושך אנשים איכותיים: משבר המורים אינו מתחיל ונגמר בשכר, אבל השכר הוא בהחלט חלק ממנו. לכן - אחד היעדים המוצריים המרכזיים שהגדרנו הוא העלאה משמעותית של שכר המורים (מעל 50% בממוצע). במספרים הללו, ובהינתן עמידה ביעדים האחרים, אנחנו מאמינים שאנשים איכותיים יגיעו למקצוע, יצליחו בו, ויתפתחו בו.
סביבה ארגונית שבה הפרט יכול להתפתח, ושבו הצוות יכול לממש את שליחותו: מעבר לשכר, אנשים טובים צריכים סביבה ארגונית שמאפשרת להם להצליח במשימתם, ושנותנת להם את המקום להתפתח. הסביבה הארגונית הקיימת בבית הספר לא מאפשרת זאת, החל מהקושי לגייס ולפטר עובדים, דרך היעדר הגמישות המקצועית והניהולית, וכלה במסלולי ההתפתחות החסרים. בהיבט הזה - היעד הוא בנייה של ארגון בית ספר אפקטיבי, יעיל ובעיקר - שבנוי למימוש המשימה החינוכית שהוא אמון עליה.
סביבה מקצועית שבה המורים מתמחים במקצוע, ושהיא המוקד של המחקר החינוכי: הוראה היא מקצוע, ואם אנחנו רוצים שאנשים איכותיים יעסקו בו - אנחנו צריכים לקדש את המקצועיות שבו. כפי שבית חולים הוא מקום שבו רופאים רוכשים את ההתמחות שלהם, בית ספר צריך להיות מקום שבו מורים רוכשים את ההתמחות שלהם. הגישה הזו הופכת לרלוונטית עוד יותר בעידן שבו מקצוע ההוראה עובר שינויים דרמטיים, והוא גם טומן בחובו הזדמנות: לא רק לרכוש את ההתמחות הסלולה, אלא לקחת חלק בחזית המחקרית של החינוך, במעבדה שנקראת בית ספר. לחלק האחרון יש משמעויות מרחיקות לכת על היכולת של בתי ספר, ובטח של מערכת חינוך שלמה, להפוך לארגון חינוכי שהולך ומשתפר - והוא חורג מהצורך של המורה הבודד - אבל הקיום שלו הוא עוד דרך למשוך להוראה אנשים איכותיים.
הורים
׳אני מאמין׳: בית הספר הוא שותף למסע החינוכי של הילד, שאחראים עליו הוריו, והוא צריך להיות בנוי כדי לשרת גם אותם.
ההורים הם לקוחות של בית הספר קודם כל כהוריו של הילד, אבל גם כאזרחים משלמי מיסים שמממנים אותו, ושנדרשים לכלכל את משפחותיהם במשק מודרני.
לפני הכל, דרישת הלקוח המרכזית של ההורים היא שבית הספר יספק לילדים מסע חינוכי איכותי ומשמעותי. בהקשר הזה, יש תאימות מלאה בין היעדים המוצגים מעלה - הנגזרים מצרכי התלמידים והמורים - לאלו של ההורים, ולמרות שאנו לא חוזרים על דרישות אלו כאן - החשיבות שלהן עבור ההורים היא ראשונה במעלה.
יעדים:
שותפות במסע החינוכי של הילד: המסע החינוכי של התלמידה בבית הספר הוא חלק ממסע חינוכי רחב יותר, שאחראיים עליו הוריה. לכן, אנו מבקשים לבנות את בית הספר כשותף להורים. להורים צריכה להיות מעורבות רבה יותר בבית הספר, כדי שהם יהיו שותפים משמעותיים יותר באותו מסע. שותפות כזו מייצרת ערך להורים, לבית הספר, ובעיקר - לילדים, אבל יש לה גם מחירים: היא דורשת מבית הספר להתייחס להורים כלקוחות (ולדוגמה: לייצר להם שקיפות), והיא מייצרת מתאם בין התרומה של ההורים למסע בבית הספר לערך שהם יכולים לייצר ממנו.
הזכות לבחור: כדי שהשותפות בין בית הספר להורים תתקיים, שני המסעות החינוכיים - בבית ובבית הספר - צריכים לחיות יחד. הדבר נכון גם כאשר מסתכלים על הצרכים של ההורים והתלמידים, וגם כאשר מסתכלים על צרכי בית הספר. לכן, הזכות לבחור להיות חלק מהשותפות הזו - של התלמידה, של הוריה ושל בית הספר - היא דרישה מהותית בייצור של אותה שותפות.
בית ספר שמותאם למשפחה עובדת: בסופו של יום, חלק מהערך שמייצר בית הספר להורים הוא האפשרות לכלכל את משקי הבית שלהם, וזה חלק מהותי מהערך שמייצרת מערכת החינוך למדינה, שבתורה ניזונה מכספי המיסים של אותם הורים. לכן, השגרות של בית הספר צריכות להיות מותאמות ללוח השנה וליום העבודה של עובדים במשק. לוח החופשות של בית הספר צריך להצטמצם ולהתאים עצמו לזה של המשק (42 שבועות פעילות בשנה, במקום כ-35 כיום), ויום הלימודים בבית הספר צריך להתארך לכדי 8 שעות.
מנהלים
׳אני מאמין׳: בית הספר צריך לאפשר למנהלים להוביל את בית הספר - חינוכית וארגונית.
סמכות ואחריות הולכות יחד בכל ארגון בריא, על אחת כמה וכמה בארגונים שבונים עצמם מחדש. והגם שאנו מניחים כאן בסיס למודל בית ספר חדש, המודל הזה - בכוונת מכוון - בנוי כשלד, ורוב העבודה שבפיתוח בית ספר מסוים נמצאת בידיהם של הצוותים, ובפרט - בידיהם של מנהלי בתי הספר. כדי שנוכל להמשיך ולטייב את התוצר החינוכי שלהם - מנהלי בתי הספר חייבים להיות בעמדה שבה הם יכולים לנווט אותם.
בדומה למקרה של ההורים, גם דרישת הלקוח המרכזית של המנהלים היא שבית הספר ייצר תוצר חינוכי איכותי לתלמידים, למורים ולהורים. לכן - כל הדרישות המופיעות מעלה הן בהלימה מלאה לאלו של המנהלים, ולמרות שאיננו חוזרים עליהן כאן - החשיבות שלהם עבור המנהלים היא ראשונה במעלה.
לבסוף, נציין שב׳מנהלים׳ אנו מתייחסים כאן למרחב שלם שמתחיל במנהלת בית הספר, אך ממשיך בשכבות גבוהות יותר בהיררכיה הארגונית של מערכת חינוכית (כגון: פיקוח, ניהול רשת וכד׳). היות והמיקוד שלנו עוסק בבית הספר, ריכזנו את דרישות הלקוח הללו תחת הפרסונה של ׳מנהלת בית הספר׳, ולמרות שסביר להניח שבנייה של מערכת חינוך שלמה תדרוש דיון מחודש בקווי חלוקת הסמכות והאחריות בין הפונקציות השונות - דרישות הליבה מטה ישארו בעינן.
יעדים:
מרחב סמכות ואחריות מוגדר: המרכיב הבסיסי ביותר, ואולי החשוב ביותר, בעבודתו של כל מנהל היא הגדרה ברורה של מרחב הסמכות והאחריות שלו. כיום, למנהלי בתי ספר יש סמכות מאוד מוגבלת בניהול הארגון שלהם (תקציבית, ארגונית ופדגוגית), אבל הם האחראים הכמעט בלעדיים על כל מה שקורה בבית הספר. המודל של ׳סויל׳ מציג שינוי מהותי בהגדרת הסמכות והאחריות של מנהלים, כזה שמאפשר להם חופש ניהולי אמיתי, לצד הגדרת תחומי אחריות ואילוצים שהם צריכים לעמוד בהם. נרחיב בסוגייות הללו כשניגע במודל הפדגוגי והאופרטיבי של בית הספר.
תשתית וכלי ניהול חינוכיים: אם ברצוננו לאפשר למנהלת ולצוותה לטייב את התוצר החינוכי של בית הספר - עלינו לתת להם את התשתית וכלי הניהול המתאימים. אלו נטועים עמוק במודל הפדגוגי של בית הספר, אך לא פחות מכך - במודל האופרטיבי ובמודל הטכנולוגי שלו (כגון: כלי מדידה ללמידה עצמאית, שמאפשרים לצוות להבין כיצד לבנות נכון יותר את מערכת השעות בבית הספר).
תשתית וכלי ניהול ארגוניים: באותו האופן שמנהלת בית הספר אחראית על התוצר החינוכי, היא גם אחראית על ארגון בית הספר, ולכן - היא צריכה גם תשתית וכלי ניהול ארגוניים שיתמכו אותה. כמו במקרה הקודם, גם כאן יש צימוד הדוק בין הפדגוגיה לאופרציה ולטכנולוגיה, והכלים שמאפשרים ארגון איכותי יותר, בסופו של יום תורמים גם לבנייתו של תוצר חינוכי איכותי יותר.
תלמידים | מורים | הורים | מנהלים | |
׳אני מאמין׳ | בבית הספר, המסע החינוכי של התלמידים צריך ללמד אותם כיצד ללמוד, כיצד לעשות וכיצד להיות. | בית הספר צריך לאפשר למורים לממש שליחותם; להתמחות במקצוע שלהם; ולקחת חלק במחקר החינוכי שמתקיים בתוכו. | בית הספר הוא שותף למסע החינוכי של הילד, שאחראים עליו הוריו, והוא צריך להיות בנוי כדי לשרת גם אותם. | בית הספר צריך לאפשר למנהלים להוביל את בית הספר - חינוכית וארגונית. |
דרישות מוצר | מורים באיכות גבוהה | שכר הוגן ואטרקטיבי (מעל 50% תוספת) | שותפות במסע החינוכי של הילד | מרחב סמכות ואחריות מוגדר |
למידה עצמאית | סביבה ארגונית שבה הפרט יכול להתפתח, ושבו הצוות יכול לממש את משימתו | הזכות לבחור | תשתית וכלי ניהול חינוכיים | |
תכנית לימודים עשירה, מעמיקה ומותאמת | סביבה מקצועית שבה המורים מתמחים במקצוע, ושבה החינוך נחקר | בית ספר ספר שמותאם למשפחה עובדת (42 שבועות לימוד בשנה, 8 שעות לימוד ביום) | תשתית וכלי ניהול ארגוניים |
רגע לפני סיום, האילוץ החשוב ביותר
בטור הזה עסקנו ביעדים המוצריים של מוצר בית הספר, אבל היעדים הללו חיים בתוך תפיסה כללית יותר, שחשוב להזכיר אותה כאן -
בסופו של יום, ׳סויל׳ מבקש לבנות את בית הספר הישראלי מחדש - לא כדי שיהיה כאן עוד בית ספר אחד, טוב ככל שיהיה. הפרויקט מבקש לעשות זאת, כהוכחת היתכנות שתשרת מהלך גדול יותר של תיקון מערכת החינוך בישראל.
בהיבט הזה, מטרות-העל שהגדרנו למוצר בית הספר הן:
מוצר בית ספר שמשרת טוב (הרבה) יותר את לקוחותיו (תלמידים, מורים, הורים, תלמידים) - איכות חינוכית גבוהה הרבה יותר, שמוגדרת על ידי היעדים שהגדרנו בטור זה
בית ספר שהוא ארגון לומד - בית ספר שבנוי לשיפור מתמיד ושניזון מאותו שיפור, כנגזרת של התפיסה ששום מודל לא יהיה אופטימלי לאורך זמן, ושבית הספר חייב להמשיך להתפתח
בית ספר שנגיש לכל - כדי לייצר ערך בקנה מידה לאומי, בית הספר צריך להיות נגיש לכל, ולכן - התקציב הנדרש צריך להיות שקול לתקציב השקלי של בית ספר ציבורי קיים בישראל
בעוד מירב העיסוק שלנו היה בסעיף הראשון, ובעוד הסעיף השני דורש התייחסות נפרדת, אני כן מבקש להתייחס כאן לסעיף השלישי, שיש לו חשיבות עליונה: ברור שללא נגישות לכלל תלמידי ישראל - התועלת של כזה מיזם כמעט ולא קיימת ברמה הלאומית. לכן - את כל היעדים שהצגנו כאן, ובפרט - אלו שנוגעים לשכר המורים, ללוח שנת הלימודים ולאורך יום הלימודים - הגדרנו יחד עם אילוץ מאוד ברור:
אפס שקלים תוספת לתקציב השקלי בית ספר קיים בישראל.
זהו אילוץ קשה, שבתי הספר הציבוריים בישראל לא באמת מתמודדים עם המשמעויות שלו (במובן הזה שאין להם בכלל תקציב שקלי, והם חיים את התקציב דרך אוסף האילוצים שהם צריכים לעמוד בהם), ובתי הספר ה׳פרטיים׳ לרוב בכלל אינם מאמצים אותו.
אבל אילוצים גורמים לנו לבנות מוצרים טובים יותר, ומבחינתנו - זהו אילוץ מעולה שדורש מאיתנו לחשוב כיצד לבנות מוצר טוב יותר, ושנותן למוצר הזה ערך בקנה מידה לאומי.
לסיום, ולקראת הטור הבא
בטורים האחרונים סיפרנו את סיפור ההקמה של ׳סויל׳, ציירנו את קווי המתאר שלו, הבנו את חשיבות המשימה, וכעת - יש לנו גם את הגדרת יעדי המוצר.
על הרקע הזה, אנחנו מוכנים להתחיל בשתי השאלות הבאות:
האם בכלל ניתן לעמוד בדרישות הללו?
וכיצד מודל בית הספר של ׳סויל׳ עומד בכל הדרישות הללו?
על השאלה הראשונה נענה כבר כעת, והתשובה היא כן: אפשר לעמוד בכל הדרישות שהגדרנו כאן, ובלי שקל אחד תוספת.
ולגבי ה׳כיצד׳?
בכך נתחיל לעסוק בטור הבא.
חג שמח, ושנצליח.
מצאתם בדברים ערך? עקבו אחר האזרח ג׳ ברשתות ושתפו עם אחרים. תשתית רעיונית היא המפתח לבנייתה של ישראל טובה יותר, וזו האחריות שלנו לייצר אותה.
לקבלת הטור השבועי ישר לווטסאפ (ובלי בלבולי מוח מיותרים) - זה פה.
